Hace poco participé en una capacitación para trabajar como repartidor mediante una plataforma que operaba dentro de una tienda. La experiencia duró poco, pero me permitió observar una dinámica que se repite en muchos espacios laborales: una persona recibe cierta autoridad y comienza a comportarse como si los demás tuvieran que soportar cualquier trato porque ella es quien manda.
El coordinador de aquella zona proyectaba precisamente esa actitud. No recuerdo una sola frase que por sí misma resumiera todo el problema. Era más bien la manera constante de dirigirse al grupo, de concentrar las decisiones y de dejar claro que él establecía cómo funcionaban las cosas.
Mi impresión fue que se sentía por encima de quienes esperábamos recibir pedidos.
Yo reaccioné “dándole el avión”. Escuchaba, asentía y evitaba entrar en una discusión que no me interesaba prolongar. Como desde el principio la operación tampoco me estaba convenciendo, finalmente decidí retirarme.
Otra persona del grupo respondió de una forma muy diferente.
Ese compañero comenzó a cuestionar directamente lo que ocurría. Le escribía al coordinador por WhatsApp para decirle que necesitaban hablar, que los pedidos no estaban llegando como les habían explicado y que no entendía por qué parecía haber preferencias en la asignación. Cuando algo no le parecía justo, lo decía.
Yo llegué a pensar que esa confrontación terminaría perjudicándolo. Imaginé que el coordinador dejaría de asignarle pedidos, lo trataría peor o buscaría la forma de sacarlo.
Sin embargo, después pareció ocurrir otra cosa. El coordinador evitaba responder directamente algunas preguntas, pero aparentemente comenzó a asignarle más pedidos y a comportarse con un poco más de cuidado. No puedo asegurar que una cosa provocara la otra. Pudo cambiar la demanda, la distribución o cualquier otra condición que yo desconocía.
Aun así, la experiencia me dejó pensando: ¿por qué algunas personas con autoridad parecen moderarse cuando alguien les pone un límite, mientras que otras reaccionan con mayor hostilidad? ¿Conviene callar, confrontar, ser amable, documentar o acudir con alguien más?
La respuesta menos satisfactoria es también la más honesta: depende de la conducta, del contexto y del poder que tenga cada persona.
Antes de llamar “tóxico” a alguien
En redes sociales utilizamos rápidamente palabras como tóxico, narcisista, psicópata o manipulador. Esas etiquetas pueden expresar muy bien cómo nos hace sentir una persona, pero no siempre ayudan a decidir qué hacer.
Desde una perspectiva conductual resulta más útil describir acciones observables.
En lugar de decir “mi jefe es un narcisista”, podríamos identificar:
- Interrumpe cuando alguien intenta explicar un problema.
- Corrige mediante burlas frente al grupo.
- Cambia las instrucciones y después culpa a quien siguió la indicación anterior.
- Asigna oportunidades sin explicar el criterio.
- Envía mensajes fuera del horario y exige respuesta inmediata.
- Amenaza con retirar turnos o actividades cuando alguien pregunta.
- Levanta la voz para terminar una discusión.
Esta descripción permite reconocer frecuencia, contexto y consecuencias. También produce un registro más útil si después necesitamos explicarle la situación a Recursos Humanos, a otro responsable o a una autoridad.
Decir “es una persona engreída” comunica una impresión. Decir “el martes cambió la instrucción, negó haberlo hecho y retiró el pedido cuando pedí confirmación” comunica un hecho que puede revisarse.
Esto no significa que nuestras impresiones sean inútiles. Muchas veces detectamos tensión o peligro antes de poder explicarlos. La recomendación es no quedarse únicamente con la etiqueta.
¿Qué obtiene el jefe con esa conducta?
El análisis conductual no empieza preguntando qué “tipo de persona” es el jefe, sino qué ocurre antes y después de su comportamiento.
Puede existir un antecedente: un error, una demora, una pregunta, la presencia del equipo o la presión por cumplir una meta. Después aparece la conducta: gritar, intimidar, ridiculizar, evadir o imponer. Finalmente llega una consecuencia: las personas dejan de preguntar, trabajan más rápido, aceptan el cambio o se retiran.
Si levantar la voz consigue obediencia inmediata, esa forma de mandar puede mantenerse porque funciona para quien la utiliza. El jefe no necesita pensar conscientemente: “Voy a reforzar mi comportamiento autoritario”. Basta con que haya aprendido, a lo largo de distintas situaciones, que presionar produce resultados rápidos.
El problema es que un resultado inmediato no demuestra que la conducta sea buena para la organización. El equipo puede obedecer mientras el jefe está presente y ocultar problemas para evitar su reacción. También puede aumentar la rotación, el resentimiento y los errores que nadie se atreve a comunicar.
En mi caso, “darle el avión” también cumplió una función. Me permitió evitar una discusión desagradable y salir de una situación que ya no quería continuar. Esa reducción inmediata de la incomodidad puede hacer que volvamos a responder igual en circunstancias futuras.
No fue necesariamente una respuesta incorrecta. Yo llevaba muy poco tiempo, no dependía todavía de ese ingreso y podía retirarme. El costo de enfrentarme superaba el beneficio que esperaba obtener.
Para una persona que necesita conservar su salario, lleva años en la empresa o no tiene otra opción inmediata, la decisión puede ser completamente diferente.
La conducta nunca ocurre aislada de sus consecuencias.
Por qué al compañero pareció funcionarle insistir
La respuesta de mi compañero modificó la dinámica.
Mientras los demás aceptábamos o evitábamos discutir, él hacía visible el problema. Preguntaba por los pedidos, pedía explicaciones y regresaba al tema cuando no recibía una respuesta.
Eso pudo aumentar el costo de mantener la misma conducta. Ignorarlo significaba recibir nuevos mensajes, enfrentar preguntas más concretas o arriesgar que otras personas también comenzaran a cuestionar la asignación.
Es posible que el coordinador se haya moderado porque encontró a alguien que no respondía como el resto. También es posible que simplemente cambiaran otras condiciones de la operación. Como no contamos con un registro completo, sería incorrecto asegurar que la confrontación causó el aumento de pedidos.
Lo que sí podemos observar es que el compañero mostró un repertorio distinto: no se retiró, no obedeció en silencio y tampoco pareció insultar. Planteó el problema de forma insistente.
Esto ayuda a distinguir entre confrontación y agresión.
Confrontar puede significar poner dos versiones frente a frente:
“Nos indicaron que los pedidos se asignarían de esta manera, pero está ocurriendo algo diferente. Necesito saber cuál es el criterio.”
Agredir sería descalificar a la persona:
“Eres un inútil y estás favoreciendo a tus amigos.”
La primera frase cuestiona una conducta y solicita información. La segunda ataca a la persona y facilita que el conflicto se desvíe hacia el insulto.
Ser directo puede incomodar al jefe. La asertividad no garantiza que la otra persona la recibirá con madurez. Alguien acostumbrado a no ser cuestionado puede interpretar cualquier límite como una ofensa, aunque se exprese con respeto.
Por eso no basta con repetir “debes ser asertivo”. También necesitamos evaluar el momento, el lugar, la relación de poder y las posibles consecuencias.
La asertividad no es una frase mágica
Con frecuencia se presenta la asertividad como un punto perfecto entre ser dócil y ser agresivo. En la práctica es más complicada.
Una respuesta puede ser respetuosa y, aun así, provocar molestia. También puede sonar amable, pero ser tan ambigua que nada cambie.
La comunicación útil describe el hecho, explica su efecto y solicita una acción concreta:
“Ayer recibí una instrucción distinta sobre la entrega. Para evitar errores, necesito confirmar cuál procedimiento debo seguir.”
“Puedo atender la corrección, pero necesito que me diga concretamente qué debo modificar.”
“Cuando la indicación cambia después de concluir la tarea, no puedo saber qué criterio se evaluará. ¿Podemos dejarlo por escrito?”
Estas respuestas no aseguran que el jefe cambiará. Su valor está en reducir ambigüedad, establecer un límite y producir información.
Si responde explicando el criterio, quizá existía un problema de comunicación. Si evade repetidamente, se burla o castiga la pregunta, obtenemos otra señal sobre el entorno.
También importa evitar discusiones frente a una audiencia cuando no son necesarias. Algunas personas se vuelven más defensivas si sienten que su autoridad está siendo exhibida ante el grupo. Hablar en privado puede reducir esa presión.
Pero la conversación privada tampoco siempre es lo más seguro. Cuando existen amenazas, intimidación o antecedentes de represalias, puede convenir utilizar un canal escrito o solicitar la presencia de otra persona.
La estrategia debe adaptarse al riesgo, no solamente a una fórmula de comunicación.
No todas las líneas tienen la misma gravedad
Un jefe puede ser arrogante, cortante o poco agradable sin que cada interacción constituya violencia laboral. Tampoco necesitamos esperar a que exista una agresión física para tomar en serio un patrón de maltrato.
Podemos imaginar distintos niveles.
En el primero existen diferencias de estilo: habla con poca calidez, es exigente, corrige demasiado o parece engreído. Puede resultar desagradable, pero todavía comunica tareas y respeta límites básicos.
En otro nivel aparecen conductas que afectan el trabajo: instrucciones contradictorias, favoritismos percibidos, gritos, humillaciones, castigos arbitrarios o exigencias imposibles de aclarar.
Más adelante pueden existir amenazas, discriminación, hostigamiento sexual, agresiones físicas, retención de pagos o represalias por presentar una queja. En esos casos el objetivo ya no debería ser encontrar “la frase correcta” para convencer al jefe. Se necesita proteger a la persona, conservar evidencia y buscar orientación.
La Ley Federal del Trabajo establece que el trabajo debe desarrollarse con respeto a la dignidad y en un entorno libre de discriminación y violencia. Entre las obligaciones patronales también incluye guardar la debida consideración y abstenerse del maltrato de palabra o de obra.
La NOM-035 de la Secretaría del Trabajo contempla la prevención de factores de riesgo psicosocial y violencia laboral dentro de los centros de trabajo. Eso no convierte cualquier desacuerdo en un procedimiento legal, pero demuestra que el trato y el entorno organizacional no son asuntos sin importancia.
Cuando una conducta puede representar discriminación o violencia laboral, la PROFEDET ofrece orientación, asesoría y, según el caso, representación gratuita.
La ruta aplicable puede cambiar si la persona trabaja mediante una plataforma, presta servicios independientes o tiene una relación laboral tradicional. Antes de presentar una denuncia conviene confirmar qué relación existe y qué autoridad resulta competente.
Qué hacer antes de decidir si confrontar
No comenzaría por preguntarme si debo ser dócil o confrontativo. Comenzaría por ordenar la situación.
Primero describiría qué ocurrió sin interpretar las intenciones:
“No respondió tres solicitudes de aclaración y asignó los pedidos a otras personas.”
Después revisaría si existe una regla conocida. Tal vez la asignación dependa de horario, calificación, experiencia o cercanía. Si nadie ha explicado el criterio, preguntaría directamente:
“¿Cómo se determina quién recibe cada pedido?”
Si la respuesta sigue siendo ambigua, confirmaría lo entendido por escrito:
“Para asegurarme de seguir el procedimiento: hoy debo permanecer disponible en esta sucursal y los pedidos se asignarán según el orden indicado. ¿Es correcto?”
Este tipo de mensaje hace algo importante: convierte una conversación difusa en un punto verificable.
También llevaría un registro personal con fecha, conducta, instrucción, personas presentes y efecto. No escribiría “mi jefe me odia”. Anotaría qué dijo, qué cambió y qué consecuencia tuvo.
Después evaluaría mis recursos:
- ¿Dependo completamente de este ingreso?
- ¿Existe otro responsable?
- ¿Hay Recursos Humanos o un canal de quejas?
- ¿Mis compañeros han observado lo mismo?
- ¿La conducta es molesta, perjudicial o peligrosa?
- ¿Existe riesgo de una represalia inmediata?
- ¿Qué resultado quiero obtener?
La última pregunta evita confrontar únicamente para demostrar quién tiene la razón. Quizá buscamos una instrucción clara, que deje de gritar, recuperar un pago o solicitar un cambio de área. Cada objetivo requiere una acción distinta.
Una escala de respuestas, no dos extremos
Entre aguantar todo y enfrentarse abiertamente existen varias posibilidades.
Podemos comenzar pidiendo claridad. Si no funciona, describir la conducta y solicitar un cambio. Después podemos dejar constancia por escrito, pedir la intervención de otro responsable o utilizar un canal formal.
Una secuencia posible sería:
- Observar y describir el patrón.
- Hacer una pregunta concreta.
- Solicitar un cambio específico.
- Confirmar instrucciones y acuerdos por escrito.
- Buscar testigos o apoyo institucional.
- Consultar orientación laboral.
- Retirarse o priorizar la seguridad si existe riesgo.
No siempre es necesario recorrer todos los pasos. Una amenaza grave no requiere comenzar con una conversación amable. Una corrección expresada con torpeza tampoco necesita convertirse inmediatamente en una denuncia.
La gravedad y la repetición orientan la respuesta.
También debemos reconocer que retirarse puede ser una decisión válida. No todas las batallas laborales producen un beneficio proporcional. En mi experiencia con la plataforma, yo ya había observado otros problemas operativos y no deseaba permanecer. Evitar la confrontación me permitió salir sin invertir más energía.
Eso no significa que mi compañero estuviera equivocado al insistir. Él quería continuar y necesitaba que la asignación funcionara. Su conducta respondía a otro objetivo.
Dos personas pueden reaccionar de forma distinta ante el mismo coordinador porque sus consecuencias también son diferentes.
El trabajador no provoca el maltrato por guardar silencio
Aquí es importante evitar una interpretación injusta de la psicología conductual.
Decir que determinada consecuencia puede mantener una conducta no significa que el trabajador sea culpable por no confrontar. El jefe posee recursos que la otra persona no controla: horarios, evaluaciones, tareas, recomendaciones, pagos o permanencia.
Guardar silencio puede ser una estrategia de protección aprendida en ambientes donde cuestionar tiene consecuencias. Algunas personas han visto despedir, excluir o ridiculizar a quien se queja. Su cautela no es falta de carácter; responde a una historia y a un riesgo real.
La organización también forma parte del problema. Si premia únicamente los resultados, ignora las quejas y permite que una sola persona concentre decisiones sin supervisión, crea condiciones para que el abuso continúe.
No debería recaer en el empleado la tarea completa de enseñar a comportarse a su jefe.
La empresa puede establecer criterios claros, canales de reporte, supervisión y consecuencias para el maltrato. Sin esas condiciones, pedirle al trabajador que “sea más asertivo” puede convertirse en otra forma de trasladarle la responsabilidad.
No se trata de bajarle los humos
Es tentador pensar que la solución consiste en encontrar la forma de poner al jefe en su lugar. A veces una respuesta firme parece producir justamente eso. La persona cambia el tono, deja de presionar o comienza a comportarse con mayor cautela.
Pero el objetivo no debería ser ganar una lucha de autoridad.
Lo importante es conseguir condiciones más claras, reducir el daño y proteger nuestra capacidad de trabajar. Una confrontación que humilla al jefe puede producir obediencia momentánea y represalias posteriores. Una conversación estratégica quizá resulte menos satisfactoria emocionalmente, pero más útil.
En aquella experiencia no sé si el coordinador realmente “se bajó de su nube”. Solamente observé que, después de los cuestionamientos, pareció modificar parte de su comportamiento y el compañero comenzó a recibir más pedidos.
Esa incertidumbre también es parte del análisis. Desde fuera rara vez conocemos todas las variables.
Lo que sí aprendí es que callar, responder, documentar y retirarse no son decisiones morales absolutas. Son conductas con costos y posibles consecuencias. Antes de elegir necesitamos observar qué está pasando, qué queremos cambiar y cuánto poder tiene cada parte.
Un jefe puede cruzar la línea de muchas formas. Nuestra respuesta no tiene que limitarse a soportarlo o iniciar una pelea. Podemos preguntar, establecer límites, crear un registro, buscar apoyo y decidir si ese entorno merece que permanezcamos en él.
La firmeza no siempre consiste en levantar la voz.
A veces consiste en hacer una pregunta que nadie quería responder. Otras veces, en dejar constancia. Y en determinadas circunstancias, consiste en reconocer que ninguna explicación convertirá un entorno inseguro en un lugar donde valga la pena quedarse.
Este artículo parte de una experiencia personal y ofrece información general desde una perspectiva conductual. No constituye diagnóstico psicológico, asesoría legal ni una acusación contra una persona, plataforma o empresa específica. Las relaciones laborales y de prestación de servicios pueden estar sujetas a reglas diferentes. Ante amenazas, agresiones, hostigamiento, discriminación o posibles violaciones de derechos, prioriza tu seguridad y solicita orientación profesional o de las autoridades competentes. Talento LATAM no representa a las organizaciones ni a las personas mencionadas.